Disciplined Agile Mindset

Zasady 

Zasady stanowią filozoficzną podstawę dla osiągnięcia zwinności biznesowej. Opierają się zarówno na konceptach szczupłego zarządzania (lean) oraz ciągłego przepływu (ang. flow). Te zasady to:

  • Zachwycanie Klientów. Musimy wychodzić poza zaspokajanie potrzeb naszych klientów, poza ich oczekiwania i starać się ich zachwycać. Jeśli nie my, to ktoś inny to zrobi i zabierze nam naszych klientów. Dotyczy to zarówno klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych.
  • Bycie niesamowitym. Zawsze powinniśmy starać się być najlepszymi jak tylko potrafimy. Kto nie chciałby pracować ze wspaniałymi ludźmi, w niesamowitym zespole, w niezwykłej organizacji?
  • Kontekst ma znaczenie. Każda osoba, każdy zespół, każda organizacja jest wyjątkowa. Mamy do czynienia z wyjątkowymi sytuacjami, które ewoluują w czasie. Konsekwencją jest to, że musimy wybrać nasz sposób pracy (Way of Working – WoW), aby odzwierciedlić kontekst, z którym mamy do czynienia, a następnie rozwijać nasz sposób pracy wraz z rozwojem sytuacji.
  • Bycie pragmatycznym. Naszym celem nie jest bycie zwinnym ale tak skutecznym, jak to tylko możliwe, i doskonalenie się od tego momentu. Aby tego dokonać, musimy być pragmatyczni i przyjąć, strategie agile i lean, a nawet te tradycyjne w momencie kiedy są one najlepszym rozwiązaniem w naszym kontekście. W przeszłości nazywaliśmy tę zasadę „pragmatyzmem”.
  • Wybór jest dobry. Aby wybrać nasz WoW w sposób pragmatyczny, oparty na kontekście, musimy dobrać najlepszą technikę do naszej sytuacji. Posiadanie wyborów i znajomość kompromisów z nimi związanych, mają kluczowe znaczenie dla doboru najlepiej pasującego do naszego kontekstu sposobu pracy.
  • Optymalizowanie przepływu. Chcemy zoptymalizować przepływ w strumieniu wartości, którego jesteśmy częścią –  nie tylko w ramach optymalizacji sposobu pracy w naszym zespole, ale najlepiej w całej organizacji. Czasami będzie to dla nas trochę niewygodne, ale ogólnie będziemy w stanie bardziej skutecznie reagować na potrzeby naszych klientów.
  • Organizowanie się wokół produktów i usług, których potrzebują klienci. Aby zadowolić naszych klientów, musimy zorganizować się wokół wytwarzania ofert, produktów i usług, których potrzebują. W efekcie organizujemy się wokół strumieni wartości, ponieważ to one wytwarzają wartość dla klientów, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych, właśnie w postaci produktów i usług. Wybraliśmy, aby powiedzieć „zorganizować wokół produktów / usług”, a nie „ofert lub strumieni wartości”, ponieważ czuliśmy, że położenie nacisku na tą część jest bardziej istotne.
  • Świadomość organizacyjna. Zdyscyplinowani agiliści (disciplined agilists) wychodzą poza potrzeby swojego zespołu, aby uwzględnić długoterminowe potrzeby ich organizacji. Przyjmują, a czasem dostosowują wytyczne organizacyjne. Śledzą i przekazują również informacje zwrotne, plany organizacyjne. Wykorzystują, a czasami wzmacniają istniejące zasoby organizacyjne. Krótko mówiąc, robią to, co najlepsze dla organizacji, a nie tylko to, co jest dla nich wygodne.

Obietnice

Obietnice Disciplined Agile to kontrakty, które zawieramy z członkami naszego zespołu, interesariuszami oraz innymi osobami w naszej organizacji, z którymi wchodzimy w interakcję. Obietnice określają zbiór zdyscyplinowanych zachowań, które umożliwiają nam efektywną i profesjonalną współpracę. Siedem obietnic to:

  • Tworzenie bezpieczeństwa psychologicznego i czerpanie z różnorodności. Bezpieczeństwo psychologiczne oznacza możliwość wyrażania siebie i swoich poglądów bez obawy o negatywne konsekwencje dla swojego statusu, kariery lub poczucia własnej wartości – powinniśmy czuć się komfortowo będąc sobą w miejscu pracy. Bezpieczeństwo psychologiczne idzie w parze z różnorodnością, która polega na uznawaniu wyjątkowości każdej osoby i wielu możliwościach wnoszenia wartości. Wielowymiarowość naszej wyjątkowości obejmuje między innymi rasę, pochodzenie etniczne, płeć, orientację seksualną, sprawność, zdolności fizyczne, status społeczno-ekonomiczny, przekonania religijne, polityczne i inne przekonania ideologiczne. Różnorodność ma kluczowe znaczenie dla sukcesu zespołu, ponieważ umożliwia większą innowacyjność. Im bardziej zróżnicowany jest nasz zespół, tym lepsze będą nasze pomysły, praca i tym więcej będziemy się uczyć od siebie nawzajem.
  • Przyśpieszenie realizację wartości. W DA termin wartość jest używany w odniesieniu do klienta i wartości biznesowej. Agiliści zwykle koncentrują się na wartości klienta, czyli czymś co przynosi korzyści klientowi końcowemu, który konsumuje produkt / usługę, które nasz zespół pomaga zapewnić. Jest to oczywiście ważne, ale w Disciplined Agile doskonale wiemy, że zespoły mają wielu interesariuszy, w tym oczywiście zewnętrznych klientów końcowych. Wartość biznesowa dotyczy tego, że niektóre rzeczy są korzystne dla naszej organizacji i być może tylko pośrednio dla naszych klientów. Na przykład, inwestowanie w architekturę korporacyjną, infrastrukturę wielokrotnego użytku oraz wprowadzenie innowacji na poziomie całej naszej organizacji daje możliwość poprawy spójności, jakości, niezawodności i długoterminowego obniżenia kosztów.
  • Proaktywna współpraca. Zdyscyplinowani agiliści starają się dodawać wartość do całości, a nie tylko do ich indywidualnej pracy lub pracy zespołu. Konsekwencją jest to, że chcą współpracować zarówno w naszym zespole, jak i z innymi osobami spoza naszego zespołu, a także chcą być proaktywni. Czekanie na prośbę o pomoc jest bierne, natomiast samodzielne obserwowanie i zgłoszenie się do udzielenia tej pomocy temu, kto jej potrzebuje, uważamy za proaktywne.
  • Sprawianie, aby cała praca i przepływ pracy były widoczne. Zespoły DA często czynią pracę transparentną zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym. Istotne jest, aby skupić się na pracy w toku, czyli na naszej już rozpoczętej pracy oraz na wszelkich zadaniach oczekujących w kolejce.  Ponadto zespoły DA sprawiają, że ich przepływ pracy jest widoczny, opierają się na wypracowanych przez siebie zasadach przepływu pracy,dzięki czemu każdy wie i rozumie, w jaki sposób pracujemy jako zespół.
  • Zwiększanie przewidywalności. Zespoły DA starają się poprawiać swoją przewidywalność, aby umożliwić im skuteczniejszą współpracę i samoorganizację, a tym samym zwiększyć szansę, że wypełnią wszelkie zobowiązania, jakie poczynią wobec swoich interesariuszy. Wiele z wcześniejszych obietnic, które złożyliśmy, ma na celu poprawę przewidywalności.
  • Utrzymywanie obciążenie pracą w granicach pojemności. Wykraczanie poza możliwości jest problematyczne zarówno z osobistego punktu widzenia, jak i produktywności. Na poziomie osobistym przeciążenie osoby lub zespołu często zwiększa frustrację zaangażowanych osób. Chociaż może to zmotywować niektórych ludzi do cięższej pracy w perspektywie krótkoterminowej, to w dłuższej spowoduje wypalenie, a nawet może spowodować rezygnację i odejście z pracy, ponieważ sytuacja wydaje się beznadziejna. Z punktu widzenia produktywności przeciążenie powoduje wielozadaniowość, co zwiększa ogólne obciążenie.
  • Ciągłe doskonalenie. Organizacje, które naprawdę odniosły sukces – Apple, Amazon, eBay, Facebook, Google i nie tylko – osiągnęły go dzięki nieustannemu doskonaleniu. Zdali sobie sprawę, że aby pozostać konkurencyjnymi, muszą stale szukać sposobów na usprawnienie swoich procesów, struktur organizacyjnych oraz wyników, które dostarczali swoim klientom. 

Wytyczne 

Poniższe wytyczne pomagają nam być bardziej efektywnymi w naszym sposobie pracy (WoW) oraz w ciągłym udoskonalaniu go. Te wytyczne to:

  • Walidacja uczenia się. Jedynym sposobem, aby stać się niesamowitym, jest eksperymentowanie z nowym WoW, a następnie zaadoptowanie go w odpowiednich sytuacjach. W ramach ukierunkowanego ciągłego doskonalenia (GCI) eksperymentujemy z nowym sposobem pracy, a następnie oceniamy/weryfikujemy jego efekty – czyli stosujemy podejście zwane walidacją uczenia się. Chęć i możliwość eksperymentowania ma kluczowe znaczenie dla naszych wysiłków na rzecz doskonalenia procesów.
  • Korzystanie z design thinking. Zachwycanie klientów wymaga od nas uznania, że ​​naszym celem jest tworzenie strumieni wartości operacyjnych, które są projektowane z myślą o naszych klientach. Wymaga to z naszej strony głębokiego zrozumienia naszych klientów zgodnie z dobrymi praktykami design thinking, a to oznacza okazywanie empatii klientowi przez próbę zrozumienia jego otoczenia i jego potrzeb przed opracowaniem rozwiązania.
  • Dbanie o relacje w oparciu o strumień wartości. Interakcje między ludźmi wykonującymi pracę są kluczowe, niezależnie od tego, czy są częścią zespołu, czy nie. Na przykład, gdy menedżer produktu musi ściśle współpracować z zespołem analityki danych w naszej organizacji, aby lepiej zrozumieć, co dzieje się na rynku, oraz z zespołem strategii, aby pomóc umieścić te obserwacje w odpowiednim kontekście, chcemy zapewnić, że te interakcje są efektywne.
  • Tworzenie efektywnych środowisk, które powodują satysfakcję. Częścią bycia wspaniałym jest dobra zabawa i radość. Chcemy, aby praca w naszej firmie była wspaniałym doświadczeniem, abyśmy mogli przyciągać i zatrzymywać najlepszych ludzi. Przy odpowiedniej/dobrej organizacji pracy/procesu praca jest zabawą Done right, work is play.) Możemy sprawić, by nasza praca była bardziej radosna, tworząc środowisko, które pozwala nam dobrze współpracować.
  • Zmienianie kultury, ulepszając system. Podczas gdy kultura jest ważna, a zmiana kultury jest kluczowym elementem zwinnej transformacji każdej organizacji, niefortunna rzeczywistość jest taka, że ​​nie możemy jej bezpośrednio zmienić. Kultura jest odzwierciedleniem istniejącego systemu zarządzania, więc aby zmienić naszą kulturę, musi ewoluować nasz ogólny system.
  • Tworzenie półautonomicznych, samoorganizujących się zespołów. Organizacje to złożone systemy adaptacyjne (CAS) składające się z sieci zespołów, lub mówiąc inaczej –  zespołu zespołów. Chociaż główny nurt agile zachęca nas do tworzenia „całych zespołów”, które dysponują wszystkimi umiejętnościami i zasobami potrzebnymi do osiągnięcia celów, które zostały im powierzone, to w rzeczywistości żaden zespół nie jest samotną wyspą. Autonomiczne zespoły byłyby idealne, ale zawsze istnieją zależności od innych zespołów, których jesteśmy częścią, a także na dalszych od nas szczeblach czy etapach.u. I oczywiście, istnieją zależności między ofertami (produktami lub usługami), które wymagają zespołów odpowiedzialnych za ich współpracę.
  • Podejmowanie działań w celu poprawy wyników. Jeśli chodzi o pomiary, liczy się kontekst. Co chcielibyśmy poprawić? Jakość? Czas na rynek? Morale pracowników? Zadowolenie klienta? Połączenie powyższego? Każda osoba, zespół i organizacja mają swoje własne priorytety poprawy i własne sposoby pracy, więc będą mieć własny zestaw strategii, które zbierają, aby zapewnić wgląd w to, jak sobie radzą, a co ważniejsze, jak postępować. Podejścia te ewoluują w miarę rozwoju ich sytuacji i priorytetów. Oznacza to, że nasza strategia pomiaru musi być elastyczna i dopasowana do celu, i możliwe, że będzie się różnić w zależności od zespołu.
  • Wykorzystywanie i ulepszanie zasobów organizacyjnych. Nasza organizacja ma wiele zasobów – systemów informatycznych,, źródeł informacji, narzędzi, szablonów, procedur, doświadczeń i innych rzeczy – które nasz zespół mógłby wykorzystać, aby poprawić naszą skuteczność. Możemy nie tylko zdecydować się na przyjęcie tych zasobów, ale również stwierdzić, że możemy je ulepszyć, aby były lepsze zarówno dla nas, jak i dla innych zespołów, które również zdecydują się pracować z tymi zasobami.

Źródło:
https://www.pmi.org/disciplined-agile/mindset/mindset-principles

X